Gestión de portafolios
Elegir, priorizar y reequilibrar el trabajo que genera valor, protegiendo a la organización de iniciativas que no lo hacen.
Por qué la gestión de portafolios es la disciplina más compleja
La gestión de proyectos es desafiante. La gestión de programas añade un nivel adicional de complejidad. La gestión de portafolios va un paso más allá al decidir qué iniciativas merecen el tiempo, la inversión y la capacidad de ejecución de la organización. Más que una disciplina de ejecución, es una disciplina de gobernanza y toma de decisiones.
Cuando la gestión de portafolios funciona correctamente, casi pasa desapercibida. Las iniciativas correctas reciben un respaldo sostenido, el trabajo que no aporta valor nunca comienza y la repriorización se convierte en una práctica de gobernanza, en lugar de una crisis organizacional.
En qué centramos nuestro trabajo
- Priorización estratégica. Definir las iniciativas que mejor contribuyen a los objetivos estratégicos de la organización
- Planificación de capacidad. Alinear la demanda con la capacidad real de ejecución de la organización
- Marcos de priorización. Diseñar modelos de decisión que sigan siendo efectivos a medida que evolucionan las prioridades
- Gobernanza para la repriorización. Permitir que los portafolios se adapten sin perder el alineamiento estratégico
- Criterios de salida. Establecer condiciones claras para pausar o finalizar iniciativas antes de que comience la ejecución
Errores más comunes
- Gestionar el portafolio como un conjunto de proyectos en lugar de un sistema integrado
- Aprobar iniciativas sin una responsabilidad ejecutiva claramente definida
- Confundir el nivel de actividad de la organización con su capacidad real de ejecución, comprometiendo más trabajo del que realmente puede entregar
- Tratar la repriorización como una señal de fracaso, en lugar de una práctica normal de gobernanza